А вот обратная ситуация: руководитель принимает решение без совета с сотрудниками, с коллегами, не объясняя его мотивы подчиненным. И хотя это оправдано юридически (он несет полную административную ответственность за правильность принятых решений), нравственно-психологический эффект такого поведеня чаще всего оказывается отрицательным. Ведь работникам обидно, что их считают "мелкой сошкой", не хотят даже выслушать, да и реализуют они решения, мотивы которых им неизвестны. Постепенно люди привыкают быть только исполнителями, считают, что участвовать в решении производственных проблем не их дело. Такое руководство формирует и закрепляет известный стереотип мышления: "Наше дело маленькое, пусть за нас начальство думает". У этого стереотипа есть подлинно трагическая сторона: работники могут выполнять работу, зная, что она ведет к ошибочным результатам.
Плохо, когда руководитель из самолюбия не считается с мнением подчиненных, которые предупреждают его о возможных отрицательных последствиях уже принятого им решения. Ну а если он это делает демонстративно, то управленческое взаимодействие нарушается полностью, и возникает конфликтная ситуация.
Распространен и такой вариант: руководитель предпочитает принимать решение в одиночку, а уж потом объясняет его мотивы подчиненным. Нравственно-психологический эффект такого управленческого решения может оказаться незначительным. Работники, хотя и знают, почему руководитель поступил именно таким образом, воспринимают такое решение как навязанное извне, критически обсуждают его даже в том случае, когда оно действительно удачное, выполняют его с оговорками, иронией, прохладцей. Если при этом руководитель хоть в чем-то ошибся, это воспринимается с удовлетворением, как подтверждение "правоты" подчиненных. А некоторые из них даже ждут ошибок руководителя, чтобы иметь возможность продемонстрировать свою точку зрения и восполнить тем самым неудовлетворенное желание повлиять на принятие решений. В этом случае уже нет единства действий руководителя и подчиненных, скепсис по отношению к решениям руководителя переносится и на саму работу.
Бывает и так: руководитель выслушивает мнения подчиненных только для того, чтобы их опровергнуть и тем доказать свою компетентность. Это вряд ли повысит интерес коллектива к предстоящей работе. Реакция может быть такой: "Все равно его (ее) не переубедишь. Ну что ж, в конце концов, он отвечает за решение, а не мы (я). Сделаем, как требуют, а что получится - это уж пусть начальство разбирается...". Видите - опять безразличие, опять повод для работы спустя рукава.
В любом случае руководитель, принимая решение, должен
чувствовать проблемную ситуацию, особенно если эту ситуацию
хотят разрешить и подчиненные. Важно дать им возможность
самореализоваться, поддержать их инициативу. Вряд ли правильно
советоваться только с ограниченным кругом лиц, когда участвовать
в решении проблемы готовы и остальные. И совсем недопустима
ситуация, когда начальник демонстративно советуется только с
одним из работников (даже умным и толковым).
Случается, что руководитель переоценивает свои возможности.
Горя желанием доказать всем, на что он способен, он берет на
себя (свой отдел, свое подразделение) явно невыполнимые
обязательства. И это отчуждает его от подчиненных. Переоценка
своих возможностей характерна как для неопытных молодых
руководителей, так и для тех, кто смело берет на себя
ответственность за выполнение сложных заданий, но не справляется
с ними из-за неумения организовать работу коллектива.
Таким образом, обеспечить психологическую поддержку любого
управленческого решения можно только одним: искренним уважением
мнения коллектива, внутренней готовностью руководителя считаться
с этим мнением.
Поговорим немного и об ограничениях.
Выбор любого управленческого решения всегда ограничен. И это
объясняется необходимостью следовать определенным нормам
поведения, которые и ориентируют руководителя. В зависимости от
ситуации руководитель выбирает вариант управленческого
воздействия ("Я обязан поступить ТАК, а не иначе..."; "Я ДОЛЖЕН
поступить так, хотя и не обязан..."; "Я ВЫНУЖДЕН поступить так,
хотя и не должен так поступать...").
Требования некоторых норм вступают в противоречие, поэтому
руководитель взвешивает различные нормосочетания, их комбинации.
В своем сознании он каждый раз разрешает противоречия ("Хочу, но
не надо"; "Могу, но не сделаю"; "Помогу, хотя и не следует"; "Не
хочу, но обязан" и так далее). Вот в форме такого внутреннего
диалога, спора, иногда очень острого и изнуряющего, принимается
всякое непримитивное, неочевидное решение. При этом огромную
роль играют нравственность, человеческая порядочность руководителя.
Внутренний спор с самим собой - явление обычное, особенно тогда,
когда у руководителя прав меньше, чем обязанностей. Это значит,
что жизнь требует от него делать больше, чем предписывается
формально, а он при этом ограничен в правах. Психологически
такая рассогласованность прав и обязанностей либо ведет к росту
хозяйственной предприимчивости, которая нередко проявляется и
искаженно (ловкачество, склонность к авантюрам, волюнтаризм),
либо воспитывает пассивность, ведет к управленческому безразличию.
Важный "рубеж", который переходит руководитель, принимая
решение, - это оценка возможных последствий. Выбор в конечном
счете зависит от того, какой информацией о последствиях
располагает руководитель. Если она, эта оценка, минимальная или
противоречивая, то решение, как правило, эмоционально-волевое
("Я не знаю, как отреагируют работники на мое решение, но я
прикажу поступить именно так"). Если информация более или менее
полная и не противоречивая, то выбор имеет рациональную основу.
Свобода выбора руководителя зависит от того, какое значение он
придает тем нормативным ограничениям, которым должен следовать.
Организуя работу, он может отдавать приоритет нравственным
целям, заботясь о воспитании исполнителей, но может вкладывать в
задание сугубо деловой смысл, стремясь только к его выполнению,
даже если это грозит нравственными издержками.
Вероятно, нет таких управленческих решений, которые имели бы
только хозяйственные последствия. Решения всегда социальны,
всегда воспитывают у подчиненных либо позитивные, либо
негативные качества. Понимание психологических особенностей при
выборе управленческих решений, безусловно, поможет овладению
наиболее эффективными методами управления.